15 CECOSESOLA

Aus Selbstorga-Wiki
Zur Navigation springen Zur Suche springen

Von und über CECOSESOLA sind das Buch: CECEOSESOLA: AUF DEM WEG und der Film: erschienen. Wir haben beides in Veranstaltungen vorgestellt hier einige Bemerkungen zum und Zitate aus dem Buch

CECEOSESOLA: AUF DEM WEG GELEBTE UTOPIE EINER KOOPERATIVE IN VENEZUELA VERLAG DIE BUCHMACHEREI 2012

Einleitung CECOSESOLA ist eines der spannendsten aktuellen Projekte praktischer Selbstorganisation im großen Maßstab! Vor dem Erscheinen des Buches war im deutschsprachigen Raum nur über die Solidarische Ökonomie Vernetzung und einzelnen Artikeln, vor allem in der Contraste, wenigen CECOSESOLA überhaupt bekannt. John Holloway, der CECOSESOLA mehrfach besucht hat, schreibt im Nachwort: „In diesem Sinne erachte ich Cecosesola als ungeheuer wichtig und inspirierend. Es ist kein Modell, es ist kein Richtiger Weg, der an anderen Orten reproduziert werden sollte. Es ist kein Modell, es ist eine Inspiration. Und was daran inspiriert ist nicht nur die Tatsache, dass es bereits so lange funktioniert (45 Jahre bereits!), sondern mit welcher Sorgfalt sie Sachen anders tun, sie etwas erschaffen, das vollständig durch die Basis vermittelt ist. Als ich Cecosesola vor einer Reihe von Jahren das erste Mal besuchte, fiel es mir schwer zu verstehen, dass die Mitglieder einer Organisation, die jedes Wochenende ungefähr 55000 Familien mit Nahrungsmitteln versorgt, soviel Zeit darauf verwendeten, einfach nur rumzusitzen und miteinander über die verschiedensten Dinge zu reden (na­türlich mit Babys und Kleinkindern zwischen ihnen) und alles im Konsens zu lösen. Es fällt mir immer noch schwer das zu verstehen, aber ich habe gesehen, dass es funktioniert. Alles miteinander zu diskutieren und die Aufgaben rotieren zu lassen und alles auf der Basis von Vertrauen zu tun (es gibt keine Registrier­kassen, die die Menschen, die mit Geld umgehen, kontrollieren können) - all das ist Teil der Erschaffung einer anderen Welt, hier und jetzt. Für uns, die wir in der Nähe der Zapatistlnnen leben, kann dies als Beispiel des urbanen Zapatismus gelten, ein Fragend-gehen-wir-voran im Großmaßstab eines urbanen Zusammenhangs.“ (1) (S. 161) In dieser Lesung werde ich mich auf den Prozess der Entwicklung der Kollektivist_innen und von CECOSESOLA selbst konzentrieren. Es geht mir als Anarcho um den praktischen Weg hin zu Herrschaftsfreiheit. Der historische Rahmen nur wird relativ kurz angerissen, um die Entwicklung einordnen zu können.

Der politische Rahmen bei der Gründung von CECOSESOLA „John F. Kennedy gründet 1961 mit lateinamerikanischen Regierungen die »Allianz für den Fortschritt«, um mit Investitionen und Sozialprogrammen die revolutionären Bestrebungen einzudämmen. Besonders das Erdöl-Land Venezuela liegt im Blickpunkt dieser Interessen. Auch hier gibt es zu dieser Zeit eine starke Guerillabewegung.“ (2) (S. 145, Alix Arnold) „In Antigomsh in Kanada hatten Jesuiten mit Unterstützung der örtlichen St. Francis Xavier Universität ein Modell entwickelt, mit dem sie verarmte Menschen anhalten und befähigen wollen, sich selbst aus der Armut zu befreien. Zu ihrem Konzept ge­hören Erwachsenenbildung, Mikrokredite und Kooperativen (Spar- und Kre­ditkooperativen, aber auch Produktions-, Wohnungsbau und Vermarktungsko­operativen).“ (4) (S. 145, Alix Arnold) Der lokale jesuitische Akteur war das Centro Gumilla. „Die venezolanische Regierung beteiligt sich an der »Allianz für den Fortschritt« und arbeitet mit Priestern der »Bewegung Antigonish« zusammen.“ (5) (S. 145, Alix Arnold) Durch „das Kooperativengesetz von 1966 … wurden eine hierarchische Organisationsform mit Vor­stand und Vorsitzendem festgeschrieben und der Aktionsradius beschränkt: Eine Kooperative durfte nur in einem einzigen Geschäftsbereich tätig sein, für den sie eine Genehmigung brauchte. Diese Regelung bat die Kooperativen voneinander getrennt. Die einen machten Transport, die anderen Lebensrnittel. Zwischen Stadt und Land gab es keine Verbindung. Das politische Ziel war, sie voneinander getrennt zu halten. (S. 147, Alix Arnold)

CECOSESOLA – die wichtigen Entwicklungsschritte 1967: Gründung des Beerdigungsinstitutes durch die Kooperativenvereinigung CECOSESOLA (vorangetrieben durch Jesuiten, aber im doppelten Widerspruch zur Gesetzeslage (Geschäftsbereich übergreifend, regionale Kooperation) 1972: Beginn des Hinterfragens von Hierarchien in CECOSESOLA 1974: Gründung des SCT, Buskollektiv (organisiert Busverkehr der 4.größten Stadt Venezuelas) 1980: Beschlagnahme aller Busse, Verhaftung vieler SCT-Kollektivistas 1985: Beginn der Vermarktung von Gemüse und der Stadt Land-Vernetzung 1994: Erste Gesundheitsstation 2001: Abschaffung aller Vorstandsposten 2009: Einweihung des Gesundheitszentrums CICS 2011: CECOSESOLA versorgt ca. ein Viertel der Einwohner_innen der Millionenstadt Barquisimentos mit Lebensmitteln, im Gesundheitszentrum werden 190000 Behandlungen durrchgeführt, 20000 sind Mitglied, 1200 sind hauptamtlich beschäftigt.

CECOSESOLA – das Buskollektiv SCT Wir haben unsere Kooperativen immer im Zusammenhang mit den sozialen Kämpfen gesehen. Um die Barrieren abzubauen, die üblicherweise zwischen DienstleisterInnen und NutzerInnen bestehen, organisierten wir Zusammenkünfte in den Stadtteilen, auf der Straße oder in Hinterhöfen. Dabei diskutierten wir über das Streckennetz, die Fahrpläne, Taktzeiten und den Fahrpreis. Manchmal kam auch der Vorschlag, eine Bewohnerin des Stadtteils beim SCT einzustellen. (S.32)

Die Auseinandersetzungen um Zuschüsse zum Fahrpreis In den Tagen nach der Demonstration überschlugen sich die Ereignisse und der Stadtrat verlor die Kontrolle. … Die Unterstützung für den SCT war überall zu spüren. Gemeinsam mit der Schüler- und Studentenbewegung bereiteten wir eine Großdemonstration für die Zuschüsse vor. Es wurde eine der größten Demonstrati­onen, die Barquisimeto je gesehen hat. Unter diesem Druck trat der Stadtrats­vorsitzende auf der Demonstration auf und bot einen Zuschuss von 0,25 Bolivar pro Fahrt an, aber nur für drei Monate, bis zu den Wahlen. Die Ablehnung der Demonstrantinnen war einhellig. (S.35) Aber unter dem zunehmenden Druck sahen sie sich schließlich gezwungen nachzugeben und bewilligten den Zuschuss rückwirkend ab dem 1. Januar bis zum Jahresende. Die Stimmung in den Stadtteilen war euphorisch, aber die Reaktion der Gegner des SCT ließ nicht auf sich warten. Wieder verschärften sich in den Medien die Attacken auf Cecosesola: Der Verband sei zu einer Parallelmacht geworden und hätte schon mehr das Sagen als der Stadtrat selbst. Das hatte es in Venezuelas Demokratie noch nicht gegeben: Dass eine Basis­organisation, die von keiner politischen Partei kontrolliert wird, einen Stadtrat, der in der Hand der beiden großen Parteien war, dermaßen vorführt. So etwas war für die meisten Politiker nicht hinnehmbar - egal, welcher Partei sie angehörten. Der SCT musste gestoppt werden; darin waren sie sich einig. (S.36) So ging es dann um alles oder nichts. Für Montag, den 19. März [1980] organisierten wir ein Umsonst-Transportsystem mithilfe von allem, was Räder hatte. … Das hatte es in Venezuela noch nie gegeben: Angesichts der Unmöglichkeit, seinen Service weiterhin anzubieten, organisierte ein Transportunter­nehmen ein kostenloses System auf freiwilliger Basis! Aber die Medien tauchten nirgendwo auf. Wir bekamen mit, dass das Innenministerium die Anweisung gegeben hatte, nicht über dieses Ereignis zu berichten, da es sich um eine »subversive Aktion« handele. Die Entscheidung war bereits gefallen. Um vier Uhr nachmittags wurden zwei Kollegen, die mit dem Megafon in den Stadtteilen unterwegs waren, um die Gründe für die Aktion »Fahr' gratis mit der Kooperative« zu erklären, von der Politischen Polizei (DISIP) festgenommen. Um 19 Uhr stürmte die DISIP das Betriebsgelände des SCT. Die Fahrer, die schon vor einiger Zeit als Spitzel in den SCT eingeschleust worden waren, zeigten den Beamten, welche SCT-Kollegen sie festnehmen sollten. (S.38) Den Machthabern war es gelungen, uns auf einen Schlag die ganze Macht zu nehmen, die wir mit Cecosesola aufgrund unserer Mobilisierungsfähigkeit erlangt hatten und aufgrund des Gewichts, das wir mit 127 Bussen im Transportwesen der Stadt hatten. Heute ist uns klar, dass wir angreifbar geworden waren, weil wir uns innerhalb der Koordinaten der patriarchalen Kultur bewegt hatten: der Anhäufung von Macht. Jetzt standen wir ohne Busse da, ohne Betrieb (wenn wir uns nur in die Nähe wagten, nahmen sie uns fest), ohne Geld, aber mit vielen Schulden. Wir konnten uns nur noch auf die Kraft stützen, die wir aus [39/40] unserem eigenen Veränderungsprozess zogen. 128 ArbeiterInnen standen trotz aller Druckmittel und Versprechungen weiterhin loyal zu Cecosesola. Aus die­sem Kern und der Unterstützung von FreundInnen und Kooperativen aus dem ganzen Land musste die Kraft kommen, gegen die Umzingelung von Cecosesola, die in den nächsten Jahren noch enger werden sollte, anzukommen. (S. 39 – 40) Wir hatten einen großen Vorteil, den diejenigen, die die Transportkoopera­tive SCT kaputt machen wollten, nicht bemerkten: Ohne die Busse konnten wir uns jetzt jeden Tag zusammensetzen, gemeinsam die Lage beurteilen, darüber nachdenken. Die Schwierigkeiten, vor denen wir standen, und die Fehler, die wir dabei machten, verwandelten sich für uns in Chancen. Wir konnten uns zu gemeinsamer Reflexion treffen, uns austauschen, auf der Grundlage von Trans­parenz und Vertrauen Beziehungen aufbauen und unsere Identität finden. [116/117] In den fünfeinhalb Monaten, die wir am Rande des Abgrunds standen, er­lebten wir eine neue Art uns zu treffen, uns zu organisieren und zu handeln: offen und flexibel. Daraus entstand eine solidarische Kraft, die stark genug war, die Rücknahme einer politischen Entscheidung zu erreichen, bei der es eigent­lich kein Zurück gab. Wir beziehen uns hier auf diese kollektive Energie, die entsteht, wenn wir Hierarchien abbauen, Informationen allen zugänglich ma­chen, Vertrauensverhältnisse aufbauen und uns unserer Identität vergewissern. Diese Kraft wurde ohne Gewalt eingesetzt. Ihr Ziel war es, den Zusammenhalt in unserer Organisation zu verteidigen. Eine konstruktive Kraft, die dazu da ist, den Prozess, aus dem sie selbst entsteht, zu verstärken. Eine Kraft, die nicht zur Schau gestellt wird. Die nicht gewalttätig ist, da sie keine Macht ist, die sich über andere durchsetzen will. Die nicht gewalttätig ist, da sie keine Macht ist, die sich über andere durchsetzen will. Wir wissen, dass diese Kraft existiert, weil wir sie immer wieder erleben, bei jeder Herausforderung, jedem Hindernis oder allen widrigen Umständen, die sich uns in den Weg stellen. Eine Kraft, die sich in Nichts auflöst, wenn jemand versucht, sie für persönliche oder Gruppeninteressen einzusetzen, denn es han­delt sich um eine kollektive Energie, die einer anderen Logik folgt. Eine Kraft, die sich verflüchtigt, wenn wir sie in die patriarchale Logik der Machtanhäufung einsperren wollen. Denn wenn wir versuchen, Solidarität zu akkumulieren, um sie bei Gelegenheit zu benutzen, wie Geld auf der Bank, zerstören wir ihr Wesen. Sie ist wie der Horizont, der da ist, den man sehen und genießen kann, aber wir bekommen ihn nicht zu fassen. Wenn wir das versuchen, verschwindet er. Die Solidarität vervielfacht sich im Gegenteil genau dann, wenn wir verschwende­risch mit ihr umgehen. Dadurch wird sie zur Kraft der Veränderung. Die Zeit der Beschlagnahmung sehen wir heute als eine Erfahrung, die uns davon überzeugt hat, dass eine andere Art, sich organisiert zusammenzufinden, möglich ist. (S. 116 – 117)

CECOSESOLA – Das Beerdigungsinstitut Bis Anfang 1982 bestanden die einzigen wichtigen Veränderungen m Lohn­erhöhungen und der Einrichtung regelmäßiger Treffen der Arbeiterinnen mit den Führungskräften. In diesem Jahr trat der Geschäftsführer zurück und wir beschlossen, seinen Posten zu streichen. … Aber Selbstorganisation lässt sich nicht anordnen, wie wir schon beim SCT gesehen hatten. Sie erfordert einen oft langwierigen Prozess von Veränderung der Einstellungen gegenüber der Arbeit, gegenüber dem Leben. Wenn Beteiligung nicht von einem Prozess zunehmender kollektiver Verantwortlichkeit begleitet wird, gerät sie mit sich selbst in Widerspruch. … Wie nicht anders zu erwarten, führte die Abschaffung des Geschäftsfüh­rers im Beerdigungsinstitut zunächst zu einigem Durcheinander. Die weniger bewussten Kollegen nutzten die neue Gelegenheit, um weniger zu arbeiten, später zu kommen oder früher nach Hause zu gehen, und in einigen wenigen Fällen sogar, um sich am gemeinsamen Eigentum zu vergreifen. Aber mit der Zeit fanden wir Wege zu mehr Beteiligung und Verantwortung. Schon bald be­gannen wir weitere Posten abzuschaffen, und die Abgrenzungen zwischen den verbleibenden lösten sich mehr und mehr auf. Oft ließen wir, wenn ein Kollege ausschied, die Stelle einfach unbesetzt. Das passierte mit den Posten des Mecha­nikers, des Lagerverwalters, des Boten und der Hausmeisterin. Deren Aufgaben wurden von allen anderen Arbeiterinnen im Rotationsverfahren übernommen. Wir führten einen Einheitslohn ein und alle lernten, an den anderen Arbeits­plätzen zu arbeiten. So verschwand zum Beispiel der Posten des »Helfers«, weil diese lernten, die Autos zu fahren und im Büro zu arbeiten. Die Sekretärinnen machten den Führerschein und konnten einspringen, wenn Fahrerinnen ge­braucht wurden. Die »Fahrer« arbeiteten jetzt auch im Büro und kümmerten sich um das Be- und Entladen der LKWs. So übernahmen wir schließlich alle mehr Verantwortung, was den Aufbau einer eigenen Sargproduktion erleichterte. All das war nicht nur für uns ein Lernprozess, sondern steigerte auch erheblich un- [46/47] sere Produktivität. 1981 hatten 30 Kolleginnen 30 Beerdigungen pro Monat or­ganisiert. Im Jahr 2000 waren nur noch 20 Arbeiterinnen für 73 Beerdigungen und 38 Aufbahrungen zuständig und produzierten außerdem noch jeden Monat 80 Särge. Diese Steigerung von Flexibilität und Produktivität war jedoch nicht wie in anderen Betrieben üblich von oben angeordnet und durchgesetzt, sondern ein Weg gemeinsamer Diskussion und Entscheidungsfindung, wobei auch dieser Weg selbst Teil der Arbeitszeit war und ist. Indem wir die notwendige Arbeit gemeinsam effektiver bewältigen, haben wir mehr Zeit für Gespräche, Versamm­lungen und Reflexion im Arbeitsalltag. (S. 46 - 47)

CECOSESOLA – Patriarchale Normen aufbrechen In jedem Arbeitsbereich gibt es eine Küche und einen Speiseraum, wo wir täglich zu Mittag essen. Von Freitag bis Sonntag sind unsere Aktivitäten besonders dicht, weil dann die Wochenmärkte geöffnet sind. An diesen Ta­gen bereiten wir in jeder der vier Ferias für etwa 150 Leute Frühstück und Mittagessen zu. Das Vorbereiten und Kochen ist Aufgabe und Verantwortung von allen, wir wechseln uns von Woche zu Woche in Gruppen ab. Frauen und Männer, junge und alte Kooperativistas, »alte Hasen« und neu dazu Gekommene. Da müssen der Speiseplan erstellt, die Einkäufe getätigt, Essen gekocht und angereicht und am Schluss Küche und Speiseraum saubergemacht werden. Einen Küchenchef gibt es nicht. Die Companer@s, die zum Essen kommen, spülen ihr Geschirr selbst. In der ausgeprägten Macho-Kultur, in der wir leben, sind Kochen und Spülen »eigentlich« Frauenarbeiten. Die Männer sind es nicht gewohnt, mit derar­tigen Sachen «Zeit zu verlieren«, dafür sind ja schließlich die Frauen da. Durch die Rotation der Arbeitsaufgaben in unseren Kooperativen kön­nen wir Talente entdecken, die wir bislang nicht an uns kannten, weil wir uns schon im Vorhinein weigerten, bestimmte Tätigkeiten auszuführen, die genderspezifisch nicht als »unsere« gelten. Und wir begreifen besser, was hinter den konkreten Arbeiten steckt. Wenn ich nur komme, um zu essen, beschwere ich mich womöglich, wenn das Essen nicht um 12 Uhr auf dem Tisch steht. Als aktiver Teil der Küchengruppe lerne ich aber, was alles zu­sammenlaufen muss, damit 150 Mittagessen fertig serviert werden können, und weiß dann auch besser zu schätzen, was es bedeutet, solche Mengen schmackhaft zuzubereiten. Dass hierbei in erster Linie die Männer von den Frauen lernen, ist eindeutig. Vielfach sind aber auch wir Frauen selbst diejenigen gewesen, die der Rotation in der Küche ablehnend gegenüber standen mit dem Argument: »Die Männer haben davon keinen Schimmer, wir Frauen erledigen das viel schneller.« Die gemeinsame kritische Reflexion dieser Haltung brachte zwei Erkenntnisse zutage: Erstens nahmen wir die kapitalistische Zeitoptimierung zu Hilfe, um unsere Position zu verteidigen, und zweitens wurde klar, dass wir alle uns oft einen bestimmten Bereich sozusagen aneignen, um in ihm individuelle Macht auszuüben. Die Küche ist traditionell der Raum in unseren Häusern, den die Mütter unter Kontrolle haben und in dem nur sie schalten und walten. Paradoxerweise beklagen wir Frauen uns dann, dass uns niemand im Hause hilft. Indem wir diese Verhaltensmuster in den Ferias [90/91] ständig thematisieren, verwandeln wir die Küche von einem Ort matriarchaler Macht langsam in einen der familiären Integration. Jetzt folgen einige Beispiele für »typisch männliche« Arbeiten, die wir Companeras jetzt ebenso gut verrichten. Im Bestattungsinstitut fuhren lan­ge Zeit ausschließlich die Companeros die Autos. Inzwischen sitzen auch Companeras hinterm Steuer, was viele Trauergäste immer noch überrascht. … Als einige Companeras anfingen, auch die lkws zu fahren, äußerte sich der kulturelle Widerstand vieler Companeros im Witzeln und sich lustig Machen - eine Verhaltensweise, die im Grunde genommen die Verteidigung von Machtpositionen zum Ziel hatte. ... In den Einkaufteams von Cecosesola oder in denjenigen, die an jedem Wochenende Hunderte von Tonnen Gemüse in Empfang nehmen, arbei­ten sowohl Companeros als auch Companeras. Häufig waren wir Frauen das Haupthindernis, diese Tätigkeiten mit zu verrichten, weil wir uns selbst unterschätzten und aufgrund unserer Sozialisation die vermeintlichen genderspezifischen Beschränkungen verinnerlicht hatten. Nach dem Entladen der LKWs müssen die Produkte m die Feria gekarrt werden. Wir waren es gewohnt, dies als reine Männerarbeit anzusehen. Das hat sich geändert. Es . ist beeindruckend zu sehen, wie z.B. einer der großen lkws sozusagen im Handumdrehen von 10 oder 15 Personen entladen wird: Frauen, Männer, Junge und Ältere, jede(r) gemäß der eigenen Kräfte. Wir sind im Laufe der Zeit darauf gestoßen, dass es nicht darum geht, ein starres Gleichheitsprinzip mechanisch anzuwenden, sondern dass wir sehen müssen, was für jede und jeden von uns angemessen ist. Es kommt dann auch nicht zu den bekannten Konkurrenzsituationen, weil es niemand mehr nötig hat zu zeigen, wer denn hier nun der (die) Stärkste ist. Vielmehr lernen wir, dass sich die Vielfalt in eine kollektive Stärke verwandelt. In den letzten Jahren sind vermehrt die Erziehung unserer Kinder, die Verantwortung, die wir als Mütter und Väter tragen, sowie die Partnerbe­ziehungen, das Verhältnis zu unseren Eltern und Schwiegereltern und die Familie als solche in die Gespräche und Diskussionen der verschiedensten Versammlungen eingeflossen, und dies immer aus konkretem Anlass. Wir wollen darauf hinarbeiten, dass auch diese Beziehungen immer integrativer werden. Bericht einer Gruppe von Frauen aus den Kooperativen •Barquisimeto, 2009 (s. 90 – 91)

CECOSESOLA – Die Kommunikationsstruktur Auf jedem der drei Wochen­märkte von Cecosesola, im Beerdigungsinstitut und in jeder der angeschlossenen Vereinigungen finden wöchentliche Treffen statt. Deren Teilnehmerinnen sitzen wiederum regelmäßig in den sechs Bereichstreffen zusammen: Das Treffen zur Kollektiven Koordinierung (Gestion Cooperativa) findet wöchentlich statt, das Analysetreffen (Plan Local) und das Treffen im Gesundheitsbereich vierzehntä­gig, Produzentinnen und Dienstleistungsbereich tagen monatlich, und die Tref­fen zwischen den Produzentinnen und den Märkten finden je nach Bedarf statt. Weniger häufig finden die Versammlungen statt, die die gesamte Organisation mit einbeziehen: das zum Hilfsfonds Apoyo Mutuo alle zwei und Bildungsveran­staltungen sowie die Generalversammlung aller Mitglieder alle drei Monate. Wir sprechen hier von etwa 300 gemeinsamen Treffen, die wir jedes Jahr abhalten - neben den wöchentlichen Treffen der einzelnen Gruppen und Ar­beitsbereiche. Aber diese Struktur ist nichts Statisches. Sie ist ein fließender und flexibler Prozess, in dem neue Treffen einberufen "werden, sobald eine neue Ak­tivität oder neue Bedürfnisse danach verlangen, und andere verschwinden, weil sie nicht mehr gebraucht werden. (S. 125) Von einem Termin zum nächsten kann die Beteiligung stark wechseln, auch innerhalb ein und desselben Bereichs. Die hohe Fluktuation sorgt für Abwechslung. Durch die ständige Neuzusammensetzung bekommt jeder Bereich immer wieder »frischen Sauerstoff«. Außerdem sorgt die Rotation für Verflechtungen zwischen den verschiedenen Treffen. Es gibt überall Leute, die an anderen Besprechungen teilgenommen haben und von dort Informationen mitbringen. (S. 126)

CECOSESOLA – Der radikale Veränderungsprozess Wir glauben, dass unsere Erfahrungen nicht mechanisch wieder­holt werden können, denn schließlich geht es darum, im alltäglichen Handeln einen Weg zur Veränderung zu finden. Jeder Transformationsversuch wird an­ders aussehen, je nachdem, an welchem Punkt sich die jeweilige Gruppe gera­de befindet und wie weit sie bereit ist, sich zu verändern und »offensichtliche Wahrheiten« infrage zu stellen. (S. 85) Wie wir gesehen haben, stehen die Beziehungen, die wir in der Produktion und der Organisation im Alltag entwickeln, nicht nur in Wechselwirkung mit unserer jeweiligen emotionalen Grundlage, sondern auch untereinander. Zum Beispiel konnte es, nachdem wir die Abstimmungen durch Konsens-Entscheidungen ersetzt hatten, anfangs so aussehen, als würden die Beschlüsse nun mit Einstim­migkeit der jeweils Anwesenden gefällt. Bei dieser Sichtweise wäre ein Beschluss nur gültig, wenn alle oder zumindest ein großer Teil der betroffenen Gruppen­mitglieder anwesend waren. Damit bliebe der Konsens an die numerische Logik des Stimmenzählens gebunden. Er würde einer Abstimmung mit einstimmigem Ergebnis entsprechen, und wäre damit letztlich immer noch eine Art Abstim­mung. Tatsächlich sah es aber so aus, dass der Konsens, wie auch andere Ele­mente in unseren Beziehungen, einen anderen Inhalt bekommen hat - in dem Maße, wie wir uns verändert haben und Beziehungen aufbauen konnten, deren [85/86] Grundgefühl sich in Richtung Respekt gegenüber den Anderen bewegte. Bei vielen unserer Aktivitäten sind Versammlungen für Konsens-Entscheidungen immer weniger notwendig. Manchmal kann eine einzelne Person eine Konsens-Entscheidung treffen, ohne dass die übrigen Mitglieder ihrer Bezugsgruppe an­wesend sind - wenn sie dabei verantwortlich vorgeht und nach den Kriterien, die wir alle zusammen entwickelt haben. Das gibt zum einen der Organisation eine enorme Flexibilität, und außerdem jedem und jeder von uns die Möglichkeit, im Rahmen der kollektiven Konsens-Kriterien unsere Individualität auszuleben und zu entwickeln. (S. 85 – 86) In unserem Fall ist eine Entscheidung Konsens, wenn sie unserem »Wir« entspricht, d.h. den Kriterien, die wir in diesem Mo­ment teilen - unabhängig davon, ob diese Entscheidung von einer Person, einer informellen Gruppe oder auf einer Versammlung gefällt wurde. Von daher gibt es keine »endgültigen« Entscheidungen, außer in den Fällen, in denen für Ver­besserungen keine Zeit mehr bleibt. Es gibt jederzeit das Recht zu protestieren. Das Thema kann jederzeit und auf jedem Treffen neu verhandelt werden, falls jemand nicht einverstanden oder der Meinung ist, dass beim Zustandekommen des Beschlusses persönliche Kriterien die Überhand gewonnen haben. Diese Art, Entscheidungen zu treffen, kann offensichtlich zu Chaos und Fehltritten führen, die unter Umständen große ökonomische Verluste nach sich ziehen. Aber alle ökonomischen Verluste werden um ein Vielfaches kompensiert durch die Flexibilität und Dynamik, die in der Organisation entsteht, dadurch dass wir uns von den kulturellen Fesseln befreien, die unser aller Kapazitäten und kreatives Potenzial einengen. Heute reiben wir uns nicht mehr im schäbigen Hickhack interner Machtkämpfe auf. Und unsere menschlichen Möglichkeiten sind nicht mehr in hierarchischen Beziehungen eingeschlossen oder im Dickicht parlamentarischer Regelungen gefangen, mit denen angeblich die Beteiligung ge­regelt wird. Normen auf der Grundlage von Misstrauen, die letzten Endes eine wirkliche Beteiligung nur behindern. (S. 124) Die westliche Bedeutung der Arbeit löst sich auf. Arbeit wird zu einer großartigen Gelegenheit für gemeinschaftliche Erlebnisse und gemein­same persönliche Veränderung, bei der wir unsere Individualität herausbilden und harmonische Verhältnisse entwickeln, wobei wir von dem ausgehen, was wir sind, und uns auf das einlassen, was wir auf dem Weg erst noch werden. (S. 87) Allmählich entstehen solidarische Beziehungen in der Produktion, die uns die Möglichkeit bieten, eine Produktivität für das Leben zu entwickeln, die mit un­seren Veränderungen bei der Organisierung und dem Umgang mit dem Wissen übereinstimmt. (S. 88) In einem weiteren Schritt werden die kollektiven Kriterien je­doch breiter und flexibler. Sie betreffen nicht mehr nur die konkrete Welt der Arbeit, sondern auch die Beziehungen, und öffnen so die Schleusen für unsere Veränderung. Dann werden auch die Verhältnisse in der Familie, in der Gemein­schaft, in der Region und auf der ganzen Welt in die Analyse mit einbezogen. Die Kriterien verwandeln sich nun mit erstaunlicher Flexibilität. Es eröffnet sich die Möglichkeit, unsere individuelle - nicht individualistische - Entwicklung voranzutreiben im Rahmen eines Handelns, das kollektiv aber nicht kollektivis­tisch ist, denn der Kollektivismus tendiert zur Gleichmacherei und verhindert persönliche Entwicklung. Für uns deutet alles darauf hin, dass gleichzeitig mit der Entwicklung der in­dividuellen und kollektiven Fähigkeit, mit offenen und flexiblen Kriterien umzu­gehen, in der Organisation eine noch nie da gewesene Lebensfreude aufkommt. (S. 96) Unsere Sichtweise auf diesen Prozess hat sich allmählich geändert. Heute begreifen wir uns eher als einen Ort, an dem wir uns m all unserer Unterschied­lichkeit begegnen und versuchen, die Dezentralisierung voranzutreiben, indem wir darauf drängen, dass Entscheidungen sofort an Ort und Stelle von den direkt Beteiligten getroffen werden. Aber auch die Dezentralisierung ist nur ein Ver­waltungsakt, der allein noch keine Garantie für einen Integrationsprozess dar­stellt. Integration findet erst dann statt, wenn wir Verantwortung teilen, kollek­tive Kriterien ausarbeiten, unsere Vielseitigkeit entwickeln, die Kommunikation vertiefen, Vertrauen aufbauen und solidarische Beziehungen in der Produktion herstellen. Oder anders ausgedrückt: Wenn wir zu einem »kollektiven Gehirn« werden, das auf einer emotionalen Grundlage beruht, die in erster Linie die An­dersartigkeit des Anderen respektiert. Wir haben es hier mit einem Prozess zu tun, den man nicht anordnen kann, [99/100] sondern der - so wie das Leben - von sich aus aufbricht, wenn wir unsere kul­turell bedingten individualistischen Bestrebungen nach Macht, Ansehen und Reichtum überwinden. Einen solchen Prozess anordnen zu wollen, würde sei­nem Wesen widersprechen, denn es geht ja gerade darum, aus den hierarchischen Machtverhältnissen auszubrechen, in denen die Einen den Anderen Befehle er­teilen. (S. 100 - 101)

Zum Niedergang eines Selbstverwaltungsprozesses kommt es häufig in den Fällen, in denen eine Gruppe sich nur auf der Ebene der Dinge und Sachen bewegt, ohne sich um die internen Strukturen zu kümmern und gemeinsam die Beziehungen zu analysieren, die im alltäglichen Handeln entstehen. Das Verhältnis Arbeiter-Chef, das Streben nach individualistischem Nutzen und die Neigung, alles voneinander getrennt zu sehen, sind Teil unseres Kul­turgutes. Es handelt sich hierbei nicht um uns äußerliche Verhaltensweisen. Sie entsprechen ganz im Gegenteil unseren innersten Grundmotivationen. Es reicht also nicht, den Chef zu beseitigen. Wenn wir uns nicht an die Analyse unserer Alltagsbeziehungen begeben, dann gedeihen diese so tief in uns verwurzelten Verhaltensweisen, machen sich in der Organisation breit und frieren den Prozess ein. (S. 101)

Wenn es uns gelingt, die Selbstorganisation mit Respekt für die Anderen und das Andere zu leben, werden wir nach und nach diese Dynamik zu unserer ei­genen machen, und unser Verhalten wird mit dem Prozess des Lebens in Ein­klang kommen. Damit eröffnet sich uns die Möglichkeit, über das pflichtgemäße ökologische Verhalten hinauszukommen, das nur aus Nützlichkeitserwägungen eine Natur erhalten will, die im Dienst des Menschen steht. Wir haben die Mög­lichkeit, von Grund auf ökologisch zu werden, da die Natur dann nicht mehr etwas von uns Getrenntes sein wird: Wir werden alle Natur. Vielleicht stehen wir einfach vor einer Entscheidung für eine Lebensform. Eine Wahl, die von uns verlangt, die hierarchischen Verhältnisse von Macht über den Anderen, die Teil unseres Kulturgutes sind, zu überwinden. Eine Wahl, bei der klar ist, dass die Machtübernahme keine Alternative sein kann, die Welt zu verändern. Eine Wahl, die allen offen steht, die sich anschließen wollen, um hier und heute und mit den Anderen die Welt so zu leben, wie wir sie wollen. (S. 104)